大转折：建企从侧重战略选择到追求组织能力建设

有个流传很广的段子：三个人坐电梯从一楼到十楼，一个人在原地跑步，一个人在做俯卧撑，一个在用头撞墙。他们都到了十楼，问他们是如何到十楼的？一个人说我是跑上来的；一个说我是做俯卧撑上来的；一个说我是用头撞墙上来的。在“水大鱼大”（吴晓波语）的时代里，大潮裹挟着组织和个人向前狂奔，我们总是容易看高自身的能力，经常用“选择大于努力”等貌似无比正确的名言来搪塞对核心能力建设的忽视。“水大”，遍地都是弄潮儿，“退潮”，遮羞布也找不到一片。

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战略趋同背景下，弯道超车/跨越式发展的机会越来越少

2010年左右，企业在追求转型升级、跨越发展过程中，如果能适时的选择进入房地产开发、谋求整体/专业公司上市、参股地方商业银行等战略；同样在2015年左右，能有效的利用投资+建造、PPP等新模式，应该说是抓住了比较好的发展机遇，有些行动快、资源整合能力强的企业取得了巨大的成就，是典型“选择大于努力”的历史机遇期。

“大水”不可能长期持续，它只是将未来的市场空间提前打开；同时在中国建筑业巨大的产能面前，大型建筑企业的管理者们对市场的嗅觉越来越灵敏，任何一个“风口”在短时间内都会被塞满。

2019年查阅了几十家大型建筑企业（涵盖了中建、中交、中铁等央企及子企业、省属建企、大型民营建企等）的战略规划和企业主要领导年度报告/讲话稿，报告中几乎都提到了EPC、国际化、建筑工业化、投资运营一体化、产业链一体化等发展方向，更为惊讶的是这些大企业的业务结构极为相似：公路、市政、铁路/轨交、房建、水工……无所不能，从国家和整个行业来说，做 铁路的和做房建的、做水工的业务严重同质化，这样的竞争带来的一定不是资源的最优配置，一定是资源的极大浪费和专业能力发展的迟滞。如下图1列举了十个优秀的大型建企的主营业务构成，同质化程度非常高：

图1:顶级建筑企业主营业务（选取不同央企的优秀二级单位，隐去具体名称）

没有了大水漫灌，自然没有了那么多风口；近乎惨烈的市场竞争环境，自然难觅蓝海和“一招鲜吃遍天”的机会。所以寄希望于短时间内弯道超车/跨越发展的机会越来越少，就算是有也是小机遇，不足以支撑我们这些千亿级企业的市场。

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组织能力是企业持续健康发展的根本驱动力

组织能力即组织的集体技能、才能和专业技术知识，代表着组织为了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其它资源。组织能力决定了组织的优势所在，并最终决定组织的本质，从而形成组织的独特身份和个性。

组织能力是企业发展的底层驱动力，也是赢得竞争的根本。通过提升组织能力来推动企业发展是有别于“找风口，谋求弯道超车和跨越发展”的另一种方式，它的核心是通过培育内在的能力和活力，进而赢得市场竞争；在增量放缓、存量博弈的建筑业市场环境里，这种“结硬寨、打呆仗”的发展模式尤为有效。

建筑企业可以从以下几个方面来探索自身的组织能力建设。

一、构建富有活力的组织

华为认为企业的战略只要保持大方向的正确，而组织却要保持足够的活力。建筑行业是传统行业，更是“被动行业”，组织结构大多是职能制，这种科层制结构的好处显而易见，如专业化分工、纵向到底的控制等；带来的问题是横向协调困难，组织容易僵化且缺乏活力。组织是否具有足够的活力主要体现在这三个维度：

组织的适应性强。企业的组织架构要匹配市场要求，各层级的功能定位、产品/专业型还是客户中心型、大组织还是分散型组织都得根据市场的变化而调整；如客户较为分散且业务市场化程度高（一般房建业务），组织就应该下沉实现多触角对接市场；客户较为集中且业务市场化程度不高（如铁路业务），组织就应该上提实行集中高端对接。

组织动员能力强。组织能利用压强原理，培育迅速调动资源集中火力向一个方向攻击的动员能力，在业务、模式或市场发生变化时能快速进行针对性调整；如高效整合专业、人员向工程总承包转型，组织作为一个整体，不为打赢一场战斗，而是追求赢的整个战争。

员工执行力强。员工执行力不强的企业一定是一盘散沙，员工的执行力不是来自喊口号，而是通过共同愿景的打造，有物质的回报，也有金钱之上的追求。如一些企业在某个阶段需要攻坚克难时，员工都愿意冲在前面，如身使臂、如臂使指，是因为都知道公司在回报上不会让突击队、雷锋们吃亏。

二、建立高效的市场化运营机制

一般来说，企业内部运营的市场化水平高于所处行业的市场化水平的话，该企业在市场上的竞争力至少在平均线以上。如房建业务的市场化程度高于铁路业务，对应房建企业内部的市场化水平就要求更高一些。

以市场和客户为中心的制度流程。企业的制度流程一般都是总部的管理者牵头制定的，在制定的时候多数是从自身管控的角度出发，对市场和客户的诉求考虑会有所不足，这与当下的竞争环境不匹配，需要及时的调整。如客户要求一体化服务对企业内部相对割裂的管理体系就提出了新的要求。

合理的分授权。大型建企往往有多种业务并处在不同的发展阶段，需系统的分析其类型（对资金要求等）和成熟度进行有针对性的分授权，在风险控制和自主性方面寻得平衡；如厘清各业务/组织的管控事项清单，根据培育、发展、成熟分阶段授权，并每年进行动态评估和调整。

适度的内部市场化。企业内部的专业之间、总包与分包之间都容易出现前端投标扯皮、过程管理不顺、竣工结算不清等问题，导致1+1<2，需构建适度的内部市场化机制来提升企业效率；如在市场营销阶段及项目实施阶段，根据不同项目的特点由项目责任主体分别进行两次合作方形象的选择；项目履约阶段，以项目的高效实施为核心，在给予标前合作方一定优先条件的基础上组织市场化招标。

三、塑造以价值创造为导向的用人及激励机制

某种意义说用人和分利是企业管理中最难也是最重要的事，它们奠定了公司基本的价值导向。如不少企业就遵循业绩优先、阿拉伯数字说话的用人和激励原则。

有效的评估价值创造。“价值”的获得有两种方式，一是“价值转移”，通过一些手段把本来价值是1的东西卖到了2的价格，把属于对方的价值转移过来，过程中没有产生价值的“增值”；二是“价值创造”，通过一些创效举措把原来价值是1的东西提升到价值2，过程中有价值的“增值”；企业要有效的识别工作是否实现了价值增值，只有价值增值了，才是有效的、可持续的。

科学的选人用人。水往低处流，人往高处走。每个人都会盯着企业选拔干部/人才的标准，并作为自己努力的方向。如何在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部，这是事关企业生死的选择。

市场化的激励机制。首先，需建立以价值为核心的差异化薪酬分配机制，将回报向创造更多价值的人倾斜；其次，坚持“责任结果导向”的绩效评价原则，发挥考核对于业务发展的牵引作用；如某企业提出对于公司20%的核心岗位/人才，采用市场90分位的薪酬水平，而对于普通岗位/人才则采用市场50分位的薪酬水平，在控制公司总体薪酬支出的同时保证了核心人员的薪酬竞争力。

四、开放包容文化理念

企业在发展壮大的过程中，需要不断有新鲜血液的进入，同时也需要整合市场上的各种资源，这些势必形成文化、价值观及理念的多元化。一个富有竞争力的企业必然不是简单的将其同化，而是开放包容为这些价值共同体上的个体赋能；如一些企业提出“不求所有，但求所用”的理念，在全球寻求资源的最优整合。

适当的容错机制。创新业务和模式是有风险的，组织鼓励创新就必须建立基于基本底线之上的容错机制，员工敢于去探索新领域，整个组织的活力才能激发出来；如每年拿出净利润的一部分作为创新基金，设计相应的创新成果分享机制等。

包容且广为接受的文化。文化对企业的发展具有深远的影响和穿透力，它不是挂在墙上、写在纸上、含在嘴上，而是植根于员工内心、得到共同认可的行为准则；如陕建集团的双赢文化：“让客户先赢、多赢”；中建五局的“信和”文化都得到了员工和客户的广泛认可，产生了强大的生命力。